创新探索新模式——湖北职院快速崛起启示录之一
2004年９月３日，是湖北职业技术学院新生报到的第一天。从全国各地赶来的新生把学院千余平方米的报名大厅挤得水泄不通，校园招生网站点击率持续攀高，咨询电话被打爆。上线报考湖北职院的考生达１万多人，远远超过了招生录取计划。学校不得不忍痛割爱，有近一半的学生档案被退回。
短短５年的艰苦创业，就得到市场的丰厚回报，湖北职院的创业者终于露出了欣慰的笑容。５年前，这里还是田埂交错、沟壑纵横的空旷之地；转眼间，这里可开鹿鸣之宴，可赋菁莪之诗。
１２月１０日，站在花团锦簇、湖清柳绿的校园中，湖北职业技术学院党委书记李友清笑容灿烂。指点着周围气势宏大的建筑群，他深有感触地说，“现在已经很难让师生们想象当年是怎样在一片荒地上创业的了。”实际上，李友清所说的“当年”，也仅仅是５年前。
湖北职院前身是孝感职业技术学院，是１９９８年由孝感市的教育学院、财贸学校、卫生学校和机电工程学校四所学校合并组建的，为教育部批准建立的全国第一批１４所高职院校之一。
当几个院领导初到学院时，办公无地点、开支无经费，休息无住所。合并之初，两个分院还背负２３００多万元债务包袱。在职职工的工资、学院的开支经费及一期工程建设所需亿元资金完全靠自筹解决。院领导在深入调查中发现，学院面临的困难虽多，但首要问题是由于四校长期在计划经济体制中，部分干部教职工的平均主义思想严重，对组建新学院的思想不统一，人心就像分布在孝感市区不同角落的４所学校一样，七零八落。
真正的合并是人心的整合。学院党委把统一思想放在首位，在全院教职员工建设学院动员大会上，李友清说，合并组建新学院是经济发展的必然，只有在战略上站得高一些，牢牢把握住高职教育的市场趋势，找到一条正确的发展之路，学院才能绝处逢生。学院党委围绕“职院建设需要我，我为职院做什么”这一主题，组织教职员工进行为期２个多月的学习、讨论，集思广益。通过大量深入细致的思想工作，全体教职工顾全大局，思路清晰，目标长远，统一了思想，凝聚了人心，有力推进了四校合并进程。学院起步初始，面临教育部对全国高职院校进行评估验收。如果不在剩下的一年多时间里完成教学实验大楼、综合大楼、学生食堂、学生公寓、教工宿舍等硬件设施的建设，结果只有一个：面临“摘牌”。
此时的职院，“兜”里没有什么钱，近千名教职工吃饭都成问题，哪里还有钱办学？要在一片空地上建一座现代化的大学，岂非天方夜谭？
如何完成市委、市政府确定的“十件实事”之一？一个“建”字，让学院领导坐卧不安，倍受煎熬。按常规路子，学院花几年时间也凑不齐这笔启动资金。路在何方？１９９９年初，学院班子成员到南方考察，在广州找到了办学的“新钥匙”。
广州白云职业技术学院是一所民办职校，是弟兄俩筹措６０万元，在几十亩地上办起的一所学校，他们利用各方亲朋关系网络了１０００余家企业，学院为这些企业定向输送合格的毕业生，白云职院也因此红火起来。李友清当时就想，湖北职院起步条件比白云职院要好，又有办学基础，人力资源丰富，只要观念跟上了，战略定对了，一定能比他们办得更好。
考察回来，李友清代表院党委和盘托出想法：“穷国办教育难。我当过县市的书记市长，学校不能瞅着地方财政拨款搞建设。我们地处中部，要为建设一流高职学院找到一条路子。手里没有钱，我们却有一笔无形资本——学院这块牌子。可以考虑把学院引向市场，让社会参与办学。”
学院党委一班人形成共识，按照民营机制的思路，面向市场办学，通过资本营运的方式，盘活内部资源，引进外部资金，建立起多元化投资、筹资机制。观念一变天地宽。通过引资、借贷、募捐、争取各级政府投资或政策支持等多种形式，学院很快就筹集资金７０００多万元，如期启动一期工程的建设。
与此同时，在后勤实现一次性剥离改革成功后，学院尝试以企业运作方式深化后勤社会化改革，把后勤总公司的部分设施项目以股份的形式向社会和教职工出售，盘活了固定资产，将流动资金用在教学实训这个刀刃上。
奔跑在创业的路上，学院领导与时间赛跑，惜时如金。李友清和他的同事们在南方考察职业技术院校校园建设时，一下车就跑进了学校。走出校门，他们又直奔车站机场。四天时间，考察组吃了八餐方便面，奔波深圳、广州等地，取回了“真经”。南方归来，院领导来不及休息，就直奔正在建设的工地。
凭着这种艰苦实干的韧劲，湖北职院赢得了时间给予的机遇和回报。经过历时一年多的紧张建设，学院教学实验大楼、综合大楼、学生食堂拔地而起，一期工程全部竣工。前来评估验收的教育部、教育厅专家对学院领导说，湖北职院建设规模大，起点高，速度快，提前达到了验收指标，赢得了比同类高校先行一至两年的宝贵时间。
５年的滚动发展，学院共投入建设资金１．５亿元，目前校园面积达１０１０亩，建筑面积达３５万平方米，办学规模达到１．３万人，教职员工的年均收入较合并之初增长了６６％。而学院没有欠一分钱的债。
２００１年５月１８日，在学院挂牌２周年暨新校区落成典礼上，原科技部副部长韩德乾由衷地对学院领导讲：即使有钱，在这么短的时间内，能建设成这样美的学校实属不易，而你们是在没有钱的情况下做到的，真是创造了中国地方高校建设史上的奇迹。
围棋讲究造势，实力不够可以由厚势弥补。不在创新内部运行机制和管理机制上造出“势”来，怎会有学院的持续发展？如同下棋。如果一个棋手只知道造势而忽视实地，棋至中盘可能就败局已定。与一期工程建设同步，人力资源开发被摆上重要议事日程。怎样重新组合，最大限度发挥这些人的潜能，吹皱湖北职院一池春水，实现湖北职院快速崛起？
院长彭汉庆说，与在一片空地上建校园相比，这是学院跨越式发展要解决的首要难题。“给我一个支点，我可以撬动地球。” 湖北职院领导很欣赏这句话。支点从何而来？学院党委先从人事制度和分配制度这块硬骨头“啃起”，实行大刀阔斧改革。
学院领导考察了省内外３０多所高校，请教上百名专家，走访近千名教工，先后拿出几套改革方案反复讨论论证，最后形成了一整套适合学院实际的改革方案。学院所有教职员工实行竞争上岗，不设无事之岗，不用无用之人，不发无效之钱。５年来组织１５００多人次进行了３轮２８批次竞争上岗，打破了“板块”结构。
与之配套的措施有二：以岗定薪。推行岗位系数工资制，将每个教职工的档案工资分成７：３，７０％作为基本工资，３０％作为浮动工资列入岗位工资，按数量和质量分档核发，拉开分配差距；学院对每个岗位制定了规范的岗位职责和严格的考核标准，按１％比例实行末位待岗。方案运作起初，把改革变成全校上下的共识遇到的阻力在所难免。部分教职工习惯了“吃大锅饭”。有的教师说，“从来是我考别人，怎么现在又重新考起我了”。一时，阻力重重。
学院班子成员首先统一思想，顶住各方压力，在全院教职员工大会上陈其利害：“市场经济就是竞争，不进行改革，学院只能是一潭死水，无从谈发展。”由于思想工作的细致到位，在竞争中落岗人员没有一人找组织扯皮。 回想人事、分配制度的突破，负责起草改革方案的副院长李旭东用“胆颤心惊”形容当时的心境。“不过最终，改革关键是改造了人，带来了教师观念的变化，一些职工从不干事到找事干，彻底打破了以往的平均主义。全院职工深深体会到有‘为’才有‘位’。”
５年，湖北职院跃升到一个高度。２０００年以来，来自国内外的１００多所高校到该院考察和取经，湖北职院被有关专家誉为“中国高等职教领域的一面旗帜”。
